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  來源:湖畔大學

  作者:馬云

  大家好,這里是湖畔大學5周年特別策劃專欄——“重返課堂”系列,從今天開始,我們將持續推送湖畔大學在過往5年內的精彩課堂片段。

  今天我們準備了校長馬云在湖畔大學歷屆“新生第一課”上的課程內容,主要分享了做好企業戰略的“上三路——使命、愿景、價值觀”和“下三路——組織、人才、KPI”,希望對你有幫助!

  以下為課堂節選:

  今天是你們的第一堂課beplayer體育下注_博體育注冊開戶,我們先講戰略。

  什么是戰略?戰略首先是“戰”,再是“略”。戰過的人,有危機意識。如果只聽說過戰爭,沒有戰過,哪來的戰略,都是在紙上談兵。

  戰略能力首先考核的是領導者的能力:對未來的判斷能力、對全局的把握能力。

  一個企業的戰略,首先要想明白你有什么,你要什么,你放棄什么。這些問題是每個人要做的基本動作。不斷反思這些問題,不斷提問自己,你就會容易放下,糾結的事情就會少很多。

  一個良好的戰略有“上三路”和“下三路”?!吧先贰笔鞘姑?、愿景、價值觀,“下三路”是組織、人才、KPI。上面三個動作和下面三個動作是一氣呵成的,不斷總結才有可能起來?!吧先贰笔顷P鍵,但如果沒有相應的組織配置、人才培養體系,KPI設置的話,那這個仗就沒法打。

  上三路:使命、愿景、價值觀

  ●使命

  使命要回答一個問題:我們組織在一起,到底想干嘛。從司機、辦公室、傳達室,所有人都得知道。

  所有了不起的企業都是有使命的,因為所有了不起的企業就是了不起的組織。團結一個組織的關鍵之點在于使命。比如,我們企業要給客戶創造價值,給社會創造價值,創造什么樣的價值?

  每個企業都要把使命當作組織的關鍵點。一個小飯館也可以有使命,使命就是要做出好菜來,讓來的每一個人都很滿意。

  問問自己公司的使命到底是什么,你真信嗎?你信了,你的D(Direct reporting line,指向你直線匯報的人),他們信嗎?你問一下普通員工,他們信嗎?

  每個進湖畔的人都必須把這個作為基本功。

  ●  愿景

  確定使命以后要確定愿景?!白屘煜聸]有難做的生意”,這句話聽起來很好,這是出發點。準備怎么干?要說出一個愿景。

  愿景最低要有三年的小目標。三年內,希望能夠成為一家盈利的企業,收入超過多少,員工會怎么樣成長,客戶會有多少,在社會上的口碑怎么樣……把這些想得越明確、越仔細,邏輯性越強越好。

  然后把“使命”和“愿景”交給你的同事,大家都認為這個東西靠譜,大家都達成共識的時候,管理層很容易和員工在一條線上,在一張圖上。

  愿景比較容易設計的是一年,比較難設計的是三年,然后是五年、十年。

  公司里面,在使命和愿景很清晰的情況下,你作的決策每一個都會是有依據的,是有邏輯的,是走得長的。最怕的是亂,贏你不知道怎么贏,輸你不知道怎么輸。如果愿景這張圖紙是看得清楚的,出了問題修復起來都會快很多。

  ●  價值觀

  價值觀是什么?就是游戲規則。沒有價值觀,就等于馬路上面每個人都有想法,但是沒有紅綠燈,沒有斑馬線,那就亂套了。

  有這么大的愿景要去追求,那我們怎么做事呢?你不信任我、我不信任你,每個人的方式方法都不一樣beplayer體育下注_博體育注冊開戶,那不行。人的性格可以不一樣,背景可以不一樣,但我們在一起,必須有同樣的做事原則。價值觀就是我們共同做事的方式方法。

  價值觀不是老板定的,要跟第一批同事坐下來,討論很久。我們為什么聚在一起,欣賞對方的是什么?什么事情是堅決不會干的?

  公司的價值觀不能虛無縹緲,要進行考核才行,文化是考核出來的。十多年來,我們每個季度考核價值觀,我們把業績和價值觀一起考核。這兩個都做好了,才有可能有獎金、股票、晉升,這是一整套考核機制。

  使命、愿景、價值觀,讓你懂得請什么樣的人,團結什么樣的人,激發什么樣的人。把這些東西要做得非常明白、細致,并且從中找到意義,就能夠點燃團隊的一種力量。

  使命是虛的、愿景是虛的、價值觀是虛的,一個了不起的企業一定是把虛的東西做實,把實的東西做虛。

  什么叫虛的做實?開會作決策的時候要想明白,這個事情符合不符合我們的使命;考核的時候,是否有一套考核使命、考核愿景、考核價值觀的東西。

  什么叫實的做虛?把收入、利潤這些東西做虛,不要總盯著這些數字。

  下三路: 組織、人才、KPI

  戰略“下三路”—組織,人才,KPI。怎么把戰略落實下去,落實到團隊、落實到每一個員工、落實到所有人都明白,“下三路”是最關鍵的。

  ●  組織

  戰略制定以后,組織一定要調整。

  一個領導者想清楚戰略后,最重要的第一步就是組織要不要進行變化。戰略調整了,組織沒調整,等于沒戰略。

  我當CEO時思考最多的是——三個月、六個月以后,根據現在的情況要改什么組織架構?想清楚什么要、什么不要、什么是優先級。優先級是哪三件事情一定要做的。我們經常出現“七只缸,四只蓋”。業務有七塊,領導者能管用的就四個,怎么辦?唯一的辦法,就是敲掉三只缸。

  組織里面各種心態都有,調組織比定戰略花的心思不知要多出多少。調戰略或者討論戰略,我們唾沫橫飛三小時可能就定下來了。但是換一個人、拆兩個組織,這種疼痛,這種糾結,才是真正的挑戰。這個工作不好干,關鍵是怎么把大家團結起來,而不是讓團隊散掉。

  我們所有公司都會碰上這個問題,想干的事情太多,人才不夠。但組織往往是彌補人才不夠的關鍵點。人才不夠,組織補;組織不夠,人才補,這兩個之間是互相要補的。組織一定是兼、并、收、放,不斷動態調整的。

  ●  人才

  一個企業最重要的產品是人。人有,有使命,有價值觀,人有情懷,有情商,他的產品出來就會有使命感,有價值觀,有理想主義。所有產品都應該是溫暖的,是人決定的。

  在人身上一定得多花時間、多投資,要注重人才梯隊的建設,培養干部。早年我去看NBA籃球,發現籃球為什么打得好,不是因為場上的五個人,而是場下板凳上坐了二十個人。場上的人壓力也很大,場下的人還等著機會。如果一個公司換一個經理以后,整個團隊就散掉了,那怎么辦?如果有這么一批預備干部在,還怕誰離開。

  我們以前有一種干部訓練機制非常好,每三個月review干部。如果上來就說上個季度做了多少業績,我說業績不談,我們談談你的團隊怎么管,員工怎么培養,接班人體系怎么樣。下個月他團隊培養準備得很好了,來,我們談談業績。作為一個領導者,你要準備所有的東西,any time,any thing,這樣整體思考就來了。

  有一個文化叫“陽光燦爛的時候修理屋頂”。業務發展特別順利的時候,這個業務增長快,我要判斷是他的關系還是業務本身的關系,如果是業務本身的關系,把業務部門的頭兒調開,讓他去做一個業務不好的部門試試看—這肯定有風險,但你要舍得。每個干部的成長,必須要踩過很多坑。

  其實,做企業是通過組織、業務來塑造人,我們叫“借假修真”。組織、業務都是“假”的,練出一批干部才是真的。

  ●  KPI

  KPI是一個嚴肅的事情。KPI結合了整個業務關鍵的所有核心點,里面包含了使命、愿景、價值觀、組織、人才。

  要想明白你要什么、員工要什么、客戶要什么,這三個利益要統一起來。然后要看員工能力,他只能跑十一秒,你定了九秒,做不到beplayer體育下注_博體育注冊開戶,但十一秒到十秒五,基本上可能可以。清楚下面團隊能做到什么,不能做到什么,這個很關鍵。你要定出一個硬的、實的指標的時候,一定想什么是決定硬指標成功的要素。每個月、每個季度都要review KPI。

  KPI是很難設的,絕對不是分解,張三二十萬,王五七十萬。設計KPI是一個老板的藝術。KPI不是top  down,KPI也不是bottom  up,KPI是top down and  bottom  up中間找到一個區域值,這是藝術。

  KPI的主要作用,不僅僅是你想完成什么業績,而是這個KPI是否能夠激勵和激發員工,創造性地達成目標。

  最后,KPI必須跟獎懲掛鉤。你要什么,你獎;你不要什么,你罰。我們為過程鼓掌,為結果付報酬。

  懂KPI的人是懂得了人性,懂得了管理?,F在先從最基本的、簡單的做起,你要什么,他們能做到什么,雙方達成的共識點在哪里,不要把他們淹死,慢慢來。

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